国产精品特级毛片一区二区三区-chinese老女人老熟妇hd-日本欧美久久久久免费播放网-久久精品A亚洲国产V高清不卡

　　方雄 普木佳

　　□海外華商“偏愛”家族企業，可以說是一個普遍現象，有時會“偏愛”得令人感到意外

　　□雖說“富不過三代”，但為了家族的長治久安，華商們采取了至少三種應對措施

　　□在國際化、現代化浪潮的沖擊下，海外華人家族企業探索嘗試中西合璧的企業形式

　　在海外華人世界，無論工與商，大多是家族企業。但與我們身邊那些磨擦不斷、動輒分裂的家族企業頗為不同的是，這些海外華人家族企業大多枝繁葉茂，興旺發達。何以致此呢？

　　海外華商“偏愛”家族企業

　　海外華商“偏愛”家族企業，這幾乎可以說是一個普遍現象。有時，這種“偏愛”竟會達到令人吃驚的程度：

　　———在臺灣的100家集團企業中，大部分都是由家族掌握控股權并對企業進行家族式經營。據臺灣有關資料統計，在1987年的97家企業集團中，屬于家族集團的有81家，占86.6%，非家族集團13家，占13.4%；家族集團中的核心人物屬于一個家族者共56個集團，屬于兩個家族者有18個集團；家族集團的核心人物全由家長擔任董事長和總經理的有23家；

　　———家族中的家長為了控制集團全局往往身兼多職，或親任多家子公司董事長。如大同集團董事長林挺生一身兼任大同集團36家子公司中17家公司的董事長。新光集團董事長吳東進也兼任新光集團21家子公司中17家公司的董事長，其他如一人擔任幾家子公司董事長的更為數甚多；

　　———在胡文虎的虎豹兄弟有限公司中，用人的基本原則就是“任人唯親”。如新加坡崇僑銀行，由胡文豹的女婿李志誠主持；重慶永安堂的經理是胡萬里；胡文豹的長子胡清才被安排在新加坡永安堂總行，協助統管全部業務；上海永安堂的經理是胡桂庚，司庫則是一個姓鄭的青年，此人雖不是胡氏族人，但卻是胡文虎發妻鄭炳鳳的胞侄。最后形成了一個以胡文虎、胡文豹兄弟為首，以胡氏的兒女、宗親、老鄉等親朋故舊為骨干，遍布中國和東南亞各地的管理網絡。

　　家族企業的優越性

　　應當說，海外華人這樣“鐘情于”家族企業，與儒家學說的影響、中國人傳統的家族及宗族觀念有密切的關系。

　　第一代華人到海外立足之后，為了抵御當地社會的歧視和行影孤單的苦悶，只要條件許可，大多都會將家眷、親友帶到那里去。就創業而言，很多開始只是夫妻店，等到事業初步發展起來，便呼朋喚友，以求相互照應，相互依托；到了漸入暮年，為了整個家族的穩定，他們大多會把產業傳給子孫。如此代代相傳，也就形成了家族企業。

　　也許有人覺得，家族企業是小生產的產物，它在用人制度上任人唯親，在經營手法上因循守舊，因此這種模式是應該拋棄的。其實不然，歷史形成的這種家族企業，也有不少優越性。

　　第一，所有權與經營權是兩張皮，有的企業二者截然分開，而且之間沒有直接的經濟利益聯系，因而產生許多的流弊。經營者或是無所作為，不思進取，缺乏活力；或是營私舞弊，為了自己蠅頭小利，犧牲企業也在所不惜。

　　家族企業則不同，經營權與所有權合二為一，有的即使分開，但兩者之間有密切的直接的利益關系，它能最大限度地調動人的積極性，發揮其潛能，因而富有生機，顯示出較強的競爭力。

　　第二，大凡成功的企業，都會有一個強有力的領導核心，只有這樣才能適應市場的瞬息萬變。有的企業由于政出多門，各行其是，不能形成一個拳頭。而家族企業都有一位稱之為“頭家”的權威，這個權威由其輩分及德才決定，并且與企業的領導核心相統一。

　　這樣，家族企業領導層次較少，具有扁平化特征而且富有彈性，從管理的角度來說，縮短了上下級之間的距離，減少了中間環節，信息傳遞加快，便于上傳下達，既節約了管理成本，又使決策高度集中，因而其對市場的反應異常敏捷。

　　第三，如果說企業的成功取決于管理之道，而管理的核心是在企業中建立良好的人際關系。家族企業主要成員不僅是一個利益共同體，而且同祖同宗，這一層親情的粘合劑，容易使彼此之間更為融洽。

　　因此，新加坡研究華人社團和家族企業的學者林孝勝先生認為：“幫權與家族企業是海外華人社會的兩根棟梁。”

　　著名華人歷史學家、原香港大學王庚武先生曾對家族企業做過深刻評價。他說有兩個想不到：“第一，這二三十年來海外華人的商業活動和工業發展，有驚世的表現，是沒有人預料到的。第二，工業革命以來，西方大公司模式顯得靈活而耐久，為華商所羨慕。然而在今天世界貿易迅速擴大的環境下，華人傳統家族企業不僅能適應這大變動，而且，竟能奮勇地與西方大公司競爭，破天荒地展開商戰的范圍，這也是人們所預料不到的。”

　　家族企業的脆弱性

　　但是，世界上的萬事萬物都有兩重性。華人家族企業既有正面的作用，也有負面的影響。家族企業是父傳子，子傳孫。假如兒孫滿堂，自然香火日盛，但要是無子無孫，就很難做到“肥水不流外人田”。

　　又如，舊的家族權威一旦終結，如果不填補這個真空，那么眾多子侄就有可能由于瓜分財產而引起爭斗或分裂，昔日的企業王國便很容易分崩離析。

　　另外，一般情況下，第一代企業經營者久經風浪，因而處理各種事務，游刃有余，得心應手。到了第二代或第三代，由于各種原因，接班人可能是平庸之輩甚至是敗家子，這樣家族企業就很難發展或是毀于一旦。所有這些都是家族企業的脆弱性，只要瀏覽一下有關的商家發展史或名人傳記，這樣的例子屢見不鮮。

　　長治久安第一招：及早培養一個好接班人

　　因此，在海外華人社會中，無論是富商巨賈還是小店業主，他們最操心的莫過于自己的事業是否后繼有人。雖說“富不過三代”是句老話，但試問有哪一個商人能忍心看到自己辛辛苦苦創下的家業，由于無人繼承，或由于內訌而化作泡影呢？

　　為了避免悲劇的發生，海外華商很早就開始探索使家族企業長治久安的良方，并且取得了許多寶貴的經驗。

　　他們的第一招，就是十分注重企業繼承人的選拔和培養。

　　———京劇培養名角講究科班出身，對孩子的教育要從小開始。許多華商也把這一套搬進家里，從娃娃抓起。據說，當李澤鉅和李澤楷八九歲時，李嘉誠便專設小椅子，讓他們列席公司的董事會，頗有點過去宮中培養王子的味道。

　　“拿10%的股份是公正的，拿11%也可以，但如果你只拿9%，給人家留有余地的話，那么就會使財源滾滾而來了。”這些經商訣竅，就是李澤鉅和李澤楷在列席董事會時學到的。當然除此之外，他們學到更多的是勤奮、謙遜和講信用、守諾言等做人的道理。

　　———對繼承人的選拔與培養，有的是順乎自然，有的是勞其筋骨，苦其心志，并無一定之規。不過，幾乎所有的企業家都把子女送往歐美或當地的名牌大學接受高等教育，學習現代科技知識和掌握現代企業管理本領。并且，為了具備有適應商戰需要的健全人格和良好心理素質，父輩對子女不僅不溺愛，相反往往是要求甚嚴。

　　李嘉誠為了培養孩子獨立生活的能力和掌握現代科技，將兩個兒子都送到了美國留學。雖說作為億萬富翁的李嘉誠，完全可以派專人陪同兒子讀書，花一筆錢使他們過得舒適，但他并沒有這樣做。

　　次子李澤楷的零用錢，是他在課余兼職，通過做雜工、侍應生掙來的。每逢星期日，他都到高爾夫球場去做球童打工，背著大皮袋跑來跑去，通過自己的勞動，領取一份收入。李澤楷將打工所得，除了作為自己日常的零花錢之外，有時還資助生活困難的同學。李嘉誠知道后十分高興，他對妻子說：“孩子這樣發展下去，將來準有出息。”

　　———除了學校學習，企業家們也非常重視子女的“實戰”訓練。子女學成之后，有的從基層做起，一個臺階一個臺階地走上去；有的先安排到別的企業供職，建立聯系，學習別人的長處，然后再回來工作；有的則是讓子女另起爐灶，自辦公司，使之從中得到鍛煉。

　　李嘉誠在兒子完成大學學業后，就一步一步地將他們領入商界。開始，他們都在加拿大施展拳腳。在異國他鄉經過一番磨煉之后，李氏兄弟相繼回到香港。

　　1989年，李澤鉅任長江實業公司執行董事，4年之后任副董事長、總經理，1994年任集團副主席。在此期間，還曾任香港匯豐銀行非執行董事、和黃集團執行董事、港燈集團董事等。而李澤楷回港后，先加入和黃資金管理委員會，出任董事經理，后來又任香港衛星廣播有限公司副主席。他們都是按部就班、一個臺階一個臺階地向前發展。

　　由于得到父親的真傳，并經過一番磨煉，“龍兄虎弟”身手不凡。1997年1月，由李澤鉅一手策劃的長實、和黃重組計劃，從構思到落實只用了一個星期，便使長實與和黃的市值增加260多億港元。

　　青出于藍而勝于藍。數年前便有人預言，李嘉誠兩位公子已在商界初露才華，當兩位公子獨當一面之日，便是“李超人”退出“江湖”之時。果然，1998年初，身為香港長江實業主席兼董事長的李嘉誠便向新聞界宣布，1999年1月1日起，他將卸任退休，由其長子李澤鉅接任。

　　———企業家們在培養、確定繼承人的時候，一般說來是“先兒女，后子侄”，“男女有別，以長為先”，但很多時候也并不墨守成規，他們更為看重的是道德與才能。

　　和李嘉誠“子繼父業”不同，包玉剛先生沒有兒子，只有4位千金，并且這4位千金都無意步入商界做女強人。不過，“船王”生性豪放、灑脫，并不為日后的事業發愁，他順其自然，慢慢地將家族的事業交給了4個女婿。

　　大女婿赫爾墨特·蘇海文，1986年便擔任環球航運集團主席；二女婿吳光正負責九龍倉業務；三女婿渡伸一郎在日本，經營會德豐集團和九龍倉在東京的保險及貿易公司；至于四女婿鄭維健則控制家族資產的投資。

　　這樣，當包玉剛這位世界船王于1991年辭世時，他的4位女婿早已將其企業王國的業務有條不紊地經營起來了。

　　長治久安第二招：引入股份制

　　有人曾說：股份制是人類最偉大的發明之一，其對人類福利的貢獻，不亞于蒸汽機。的確，股份制這種源于西方的現代企業資本組織形式，有利于所有權和經營權的分離，有利于提高企業和資本的運作效率。

　　華人在海外經商，便于觸摸世界經濟的脈搏，很早就在他們的企業中借鑒、采用或全面實行了股份制。

　　比如，陳嘉庚先生在1919年成立的陳嘉庚公司，把所有經營單位均置于此公司轄下，集中管理。總行設有出口部、財務部和保險部等部門，有職員百余人。總行之下，有數十家分行。在分行中，又設分行經理、協理、財政、書記、店員、練習生、工人等職位。不同職位，享受不同月薪。這套分工及管理，比起傳統華人商店中的老板、店員、學徒那套組織形式先進多了。

　　到了1931年8月間，陳嘉庚公司又改制為陳嘉庚有限公司。新公司繳足資本為150萬元，陳嘉庚14501股，其弟陳敬賢500股，女婿李光前1股，8間債權銀行擁有象征性的1股。在新公司的董事部中，陳嘉庚任董事經理，月薪僅為1000元，比起最低的練習生來，大概也就是高出50倍的樣子。并且陳先生將屬于自己的股本及利潤，絕大部分用于了創辦廈門大學及其他公益事業。

　　由于30年代世界經濟不景氣，所以陳嘉庚有限公司于1934年結束營業收盤了。縱觀陳嘉庚先生的經商道路，盡管他的企業王國是名副其實的家族企業，但他很早就嘗試實行了股份制，是符合國際經商潮流的。

　　至于今天，海外成功的華人企業，大多數都引入了股份制，更有其中的佼佼者成為了上市公司。雖然從個人所控股份看，還是代代相傳，但從更寬層面看，他們已經不僅僅是在為本家族勞作，而且是在為天下人打工了。

　　長治久安第三招：創造中西合璧的管理模式

　　海外華商為了家族企業蓬勃興旺，除了采取措施培養好企業繼承人、實行股份制之外，就是建立了一種中西合璧的管理模式。新加坡學者林孝勝對新加坡的家族企業做過深入研究。他認為，李光前家族的管理模式是華人經濟現代化的范例。

　　李光前1928年創立南益公司，只用10多年的工夫便執新加坡及馬來西亞的橡膠及黃梨業牛耳，后來又與人合資創辦新加坡華僑銀行從而成為金融界巨子。

　　李光前家族企業管理模式內容豐富，其要點是：第一，在家族成員中，按其地位及作用，合理分配公司股權，免去了爭奪家產的糾紛。第二，始終保持家族對企業的控股權，不會產生大權旁落。第三，推行西方現代管理原則，把企業的所有權與管理權分開，形成一種法治精神取向的家族管理法。當董事的家族股東只扮演決策者的角色，實際管理及執行則放手由專業經理和屬下負責。

　　總之，李光前家族的管理模式，是西方現代管理與儒家理想的結合，它把小我與大我融成一體。正因為如此，企業充滿了活力與凝聚力。盡管李光前先生于1967年病逝，但30年來其家族企業不但沒有解體，反而有了很大發展。

　　長治久安“怪招”：死后百年才能分家

　　不論是培養接班人，還是實行股份制，華商們所追求的不過是家興業旺。但在早期的海外華商中，由于風氣未開，加之傳統觀念根深蒂固，許多人因循守舊，想方設法使家業“萬世昌盛”。清代的陳泰便是其中一個典型事例。

　　陳泰是福建同安人，主要經營木材，1898年病逝于新加坡，身后留下一大筆財產。陳泰為了保證家產萬世長存，在自己27歲時即立下一紙遺囑，規定等到他在世時的最小一個子孫去世21年后才能分家產，此前遺產暫交英美信托公司保管。

　　1898年陳泰去世時，其外孫女徐錦玉還是個出生剛一歲的嬰兒，當然是最小的子孫。1982年，徐錦玉去世。按照遺囑，徐錦玉去世后21年，也就是2003年，陳泰的家產才能平分給在世的男性后裔，養子及女性則無繼承權。

　　據1994年的統計，當時陳泰的后人中已經有44人具備繼承資格了，誰知道到2003年究竟會有多少位繼承人。一個人死后105年，他的后人才能分家，這真是世所罕見。

　　綜觀海外華人家族企業發展的歷史和現狀，我們可以看到，華人家族企業是歷史形成的，與其經濟發展水平是相適應的；雖然是家族企業，但在不同的歷史時期，這些企業的資本組成形式是不一樣的。

　　尤其給人啟迪的是，海外華人家族企業從中華民族“家和萬事興”的傳統理念出發，追隨時代浪潮，果斷拋棄了傳統家族企業的某些弊端，充分吸收了西方企業先進的資本運營和人力資源管理方式，形成了中西合璧的、應對市場變化極其靈活的一種企業形式，不僅保持了本企業的長盛不衰，而且它的存在和發展為世界提供了一種全新的、東方化的企業管理模式。

　　(摘自《中華工商時報》）