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　　名爵和榮威的經銷商總算松了一口氣。

　　日前，在南京舉行的名爵商務年會上傳出消息，上汽乘用車公司籌劃的名爵榮威并網銷售，將于近期正式啟動。200家經銷商不僅全年要完成6萬輛的銷售任務，并網試點也將在二三級市級的6家經銷商中進行。

　　一直各自為政的名爵和榮威選擇了“合縱”來應對經濟寒潮。經濟寒冬下的汽車企業生存不易，怎樣使企業過關。用一句現在的流行語就是：“在金融風暴席卷的這個歲末年初，我們抱團取暖”，汽車企業重組勢在必行。

　　汽車企業重組，是一個“和”的過程，只有把分散的十指捏成拳頭，形成合力，中國車企才有機會做大做強。

　　名爵與榮威這兩款車本身頗有淵源，并網前在上汽和南汽分別銷售。去年名爵和榮威共銷售3.5萬輛。與榮威500檔次相仿的東風本田思域去年的銷量達到了9萬輛。由于兩個品牌同源，產品同質化嚴重，同門之爭不可避免。

　　并網銷售對名爵和榮威是利好。合并前，名爵主力車型是MG3SW，榮威主力車型是榮威550。并網后，改變了兩家經銷商各自為營的局面，經銷商的拳頭產品成為兩款，在保養、維修中不用額外再增加費用和精力去培訓技師，緩解了經銷商的經營壓力。并網后，榮威和名爵在品牌宣傳和活動推廣上都將一起行動，擴大影響力。同時，產品銷售網點倍增，有利于擴大產品的總銷量。

　　2008年上汽榮威的銷量尚未達到盈虧平衡點，這次雙方的整合希望使該品牌項目扭虧為盈。上汽集團方面也表示：“名爵、榮威并網銷售，有利于降低管理成本，提高運作效率，有利于推動兩大自主品牌健康發展，也促進兩大品牌的盈利進程。”

　　這僅僅是開始，在今年出臺的汽車產業振興調整規劃中，明確支持大型汽車企業集團進行兼并重組；支持汽車零部件骨干企業通過兼并重組擴大規模。

　　近年來，汽車業一直被國家列入發展過熱行業。在大小企業遍地生根，生存能力普遍偏弱的事實下，“散”、“亂”、“差”的格局不改，中國汽車工業的競爭力就提不上去。產業重組是化解危機、提升實力、避免重復建設的有效措施。新政策將產業重組作為重要內容，是希望今后汽車企業的兼并重組能成為常態。

　　業內流傳過一則未來汽車工業版圖：某汽整合北方,某汽整合華東,某汽主導中南，某汽主導華南云云。目前國內整車企業有100多家,但年產銷超過10萬輛的只有10多家，呈現極度分散的局面，重組洗牌已成大勢所趨。

　　但重組果真能讓企業脫胎換骨，實現1＋1>2嗎？

　　其實未必。地方利益阻撓首當其沖。國內車業之所以形成“多而散”的局面，與地方保護主義分不開。汽車企業具有經濟拉動作用，往往是當地的產值和利稅大戶，各地紛紛上馬汽車項目，這就埋下了布局散、規模小、資源浪費的隱患。一談及兼并重組，必然涉及兩個地區的地方利益，這種條塊分割的地方主義，正是阻撓產業集中度提高的絆腳石。

　　走在一起不容易，即使走到一起后，合并能否成功則又是一番考驗。有些企業重組的目的是為了利用相互的資源，擴充自身產品線，這勢必導致他們的聯合體結構將是非常松散的。按照各自的“既定計劃”，很快就將在整個產品線上發生沖突和內亂的局面。

　　近日，業內紛傳奇瑞、江淮合作，這則兩年前的“新聞”又引起了人們的關注。

　　地理位置的天然優勢再加上產品之間的互補性，使許多業內人士認為奇瑞、江淮之間的“聯姻”無論對安徽省工業來說，還是對企業自身來說，都將是一個再造和升華的嘗試。但為何至今還未促成這段“姻緣”？

　　誠然，江淮汽車擁有的高端輕卡和客車底盤技術，能滿足奇瑞商用車的空白；而奇瑞銷售網點充足的優勢又能打開江淮轎車市場的局面，可謂天作之合。但從目前中國企業的整合案例來看，強弱聯合比較容易，強強聯手就比較困難了。2007年江淮的銷售收入約為143億元，奇瑞則為151億元，兩者的差距很小�！罢l整合誰”成為問題的焦點。

　　對于兩家企業整合后，可能出現的產品線沖突問題，國外成功的重組經驗值得借鑒。

　　上世紀90年代，雷諾和日產分別作為歐洲和亞洲汽車企業的巨頭，為面對市場、產品、技術革新等各方面的全球化挑戰，組成雷諾-日產聯盟。聯盟成立后，雙方共享產品設計和生產平臺，在統一平臺上進行產品規劃，這使得雙方的產品線得以迅速補充。2004年，雷諾和日產分別利用聯盟共用的B平臺各自推出了兩款新車：雷諾的Modus和logan、日產的Tiida和Tiida Latio。雖然4款車型相似，但雷諾的車型主打歐洲、南美、北非市場，日產的車型則深入亞洲、中美洲、澳洲市場。同年，四款車型分別在西歐和亞洲熱賣，這一戰略有效地避免了“同門相爭”，同時也擴大了市場容量。

　　重組僅僅是個契機，本身不能產生直接的效果，競爭力的增強關鍵在于重組后相應配套管理體制的改善，尤其是管理水平的提升。歸根結底，兼并重組絕不能一哄而上，車企在行動前必須考慮清楚：到底是為了做大而做大，還是為了做強而做大。